PARTE 6 – A ESTRATÉGIA
6.1. Introdução
A
estratégia é o elemento orientador de toda a atividade organizacional,
determinando o posicionamento e a forma como a organização interage com o seu
ambiente. A sua relevância tem vindo a acentuar-se num mundo caracterizado por
mudanças rápidas, globalização, avanços tecnológicos e intensificação da
concorrência. A formulação estratégica tornou-se, por isso, um imperativo de
gestão racional e adaptativa.
Segundo
Marques (1996), a estratégia representa um “jogo” racional de escolhas e
decisões, que exige capacidade analítica, visão prospetiva e habilidade
política. A sua função não é apenas planear o futuro, mas dar-lhe forma,
articulando a visão, os objetivos e os meios de forma coerente e sustentada.
6.2. Definição e Evolução do Conceito de
Estratégia
A
palavra "estratégia" tem origem militar, mas a sua apropriação pelo
mundo empresarial trouxe-lhe novos significados. A partir da década de 1960,
autores como Chandler (1962) definiram-na como a “determinação dos objetivos de
longo prazo de uma empresa, bem como a adoção dos cursos de ação e a alocação
dos recursos necessários para alcançar esses objetivos”.
Mintzberg
(2009), por seu lado, critica a visão excessivamente racional e planeada da
estratégia, propondo uma tipologia que a define segundo cinco perspetivas:
estratégia como plano, padrão, posição, perspetiva e pretexto (os “5 Ps” da
estratégia). Esta abordagem valoriza também a dimensão emergente da estratégia,
que resulta de aprendizagens progressivas e adaptações contínuas.
6.3. Importância da Estratégia na Gestão
A
estratégia proporciona direção e consistência às decisões organizacionais,
orientando os recursos e capacidades disponíveis na prossecução de uma missão
comum. Entre os seus principais contributos destacam-se:
- A
definição de uma identidade organizacional clara (missão, visão, valores);
- A
antecipação de ameaças e aproveitamento de oportunidades;
- A
construção de vantagens competitivas sustentáveis;
- A
integração das diversas áreas funcionais num plano coerente;
- A
promoção da inovação e diferenciação no mercado.
Teixeira
(2005) reforça que a estratégia é o meio pelo qual a organização responde, de
forma sistemática e consciente, aos desafios do ambiente externo, transformando
incerteza em decisão.
6.4. Fases do Processo Estratégico
O
processo estratégico é composto por quatro grandes fases:
6.4.1. Análise Estratégica
Implica
o diagnóstico interno (recursos, competências, estrutura, cultura) e externo
(mercado, concorrência, ambiente económico, político, tecnológico, etc.). Entre
os instrumentos mais utilizados estão:
- SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats) – que permite identificar sinergias e
vulnerabilidades;
- PESTEL – útil para
analisar as forças macroambientais;
- Cinco Forças de Porter –
para avaliar a atratividade de um setor;
- Matriz BCG – que permite
classificar produtos/unidades de negócio segundo crescimento e quota de
mercado.
Baranger
et al. (1985) sublinham a importância de articular as análises quantitativas
(dados financeiros, quota de mercado, produtividade) com análises qualitativas
(reputação, competências-chave, liderança, cultura).
6.4.2. Formulação Estratégica
Com
base na análise, formulam-se os objetivos estratégicos e os caminhos para os
alcançar. A formulação pode seguir diferentes abordagens:
- Top-down, centrada nos
órgãos de direção;
- Bottom-up, incorporando
contributos das unidades operacionais;
- Iterativa, como propõe
Mintzberg, num processo contínuo de ajuste e aprendizagem.
Decisões
críticas nesta fase incluem: penetração em novos mercados, inovação, alianças
estratégicas, integração vertical ou horizontal, digitalização, entre outras.
6.4.3. Implementação Estratégica
A
melhor estratégia pode falhar se não for bem implementada. A execução requer:
- Envolvimento
da liderança e comunicação eficaz;
- Adequação
da estrutura organizacional à estratégia;
- Acompanhamento
contínuo por indicadores de desempenho;
- Desenvolvimento
de competências estratégicas nos recursos humanos.
Segundo
Lisboa et al. (2004), a cultura organizacional pode ser um facilitador ou um
obstáculo à mudança estratégica. É fundamental que os valores, práticas e
comportamentos estejam alinhados com os novos rumos definidos.
6.4.4. Avaliação e Controlo Estratégico
A
avaliação estratégica não se limita ao cumprimento de objetivos financeiros.
Inclui dimensões como inovação, satisfação dos clientes, aprendizagem
organizacional e responsabilidade social.
Instrumentos
como o Balanced Scorecard (Kaplan
& Norton, 1996) permitem uma avaliação multidimensional, integrando
indicadores financeiros e não financeiros.
6.5. Escolhas Estratégicas e Tipos de
Estratégia
As
organizações podem adotar diferentes tipos de estratégia consoante os seus
recursos, o setor em que operam e o seu posicionamento:
- Crescimento: expansão para
novos mercados ou produtos;
- Estabilização: manutenção
da posição atual;
- Redução: desinvestimento
ou retração;
- Diferenciação: foco na qualidade,
marca ou inovação;
- Liderança de custos: foco
na eficiência e preços baixos;
- Enfoque (nichos de mercado):
especialização num segmento específico.
Porter
(1980) sustenta que a coerência estratégica entre objetivos, estrutura e
operações é essencial para evitar a “estratégia presa a meio caminho”, que
conduz à ineficiência.
6.6. Estratégia como Vantagem Competitiva
Sustentável
A
construção de uma vantagem competitiva implica:
- Exploração
de recursos valiosos, raros, inimitáveis e insubstituíveis (teoria VRIO);
- Capacidades
dinâmicas que permitam adaptar e renovar competências (Teece, Pisano &
Shuen, 1997);
- Inovação
organizacional, tecnológica e comercial;
- Diferenciação
percebida pelo cliente.
Bueno
& Morcillo (1993) referem que a sustentabilidade da vantagem competitiva
depende da capacidade da organização para gerar valor de forma contínua e
adaptativa, mantendo-se à frente da concorrência.
6.7. Estratégia em Contextos Turbulentos
Num
mundo marcado por incertezas e mudanças rápidas, a estratégia deve assumir um
caráter dinâmico, aberto à experimentação e aprendizagem constante. Mintzberg
(2009) afirma que as melhores estratégias não resultam apenas de análise, mas
de intuição, experiência e interpretação contextual.
Neste
sentido, o pensamento estratégico contemporâneo valoriza:
- Flexibilidade organizacional;
- Estratégias emergentes e adaptativas;
- Gestão de conhecimento e inovação;
- Inteligência competitiva e vigilância
estratégica.
6.8. Conclusão
A
estratégia é o eixo integrador de toda a gestão organizacional. Através dela,
as organizações definem os seus objetivos de longo prazo, estabelecem o seu
posicionamento e mobilizam os seus recursos para alcançar sucesso sustentável.
Mais do que um plano, a estratégia é um processo vivo, que exige capacidade de
análise, criatividade, liderança e adaptação.
Num
cenário empresarial volátil, a vantagem está do lado das organizações que não
apenas planeiam bem, mas que aprendem, inovam e se reinventam estrategicamente.
Bibliografia
Baranger, P., Helfer, P., Bruslerie,
H., Orsoni, J., & Peretti, J. M. (1985). Gestão:
As funções da empresa. Lisboa: Edições Sílabo.
Bueno, E., & Morcillo, P. (1993). La Dirección Eficiente
(2.ª ed.). Madrid: Ediciones
Pirámide.
Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure: Chapters
in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Press.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business
Press.
Lisboa, J., Coelho, A., Coelho, F., & Almeida, F. (2004). Introdução à Gestão das Organizações.
Porto: Vida Económica.
Marques, M. P. (1996). O Jogo Estratégico na Gestão.
Lisboa: Editora Difel.
Mintzberg, H. (2009). Managing. San
Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free
Press.
Teixeira, S. (2005). Gestão das Organizações
(2.ª ed.). Lisboa: McGraw-Hill.
Teece, D. J., Pisano, G.,
& Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and
Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7),
509–533.
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