PARTE 4 – A DIREÇÃO
4.1. Liderança e Motivação
A
função de direção assume um papel determinante no contexto organizacional, uma
vez que consiste na arte de inspirar, coordenar e
orientar os esforços humanos rumo aos objetivos da organização
(Baranger et al., 1985; Lisboa et al., 2004). Neste âmbito, a liderança e a
motivação surgem como pilares fundamentais da eficácia diretiva.
Estilos de Liderança
Segundo
Baranger et al. (1985), os estilos de liderança refletem as atitudes e
comportamentos dos líderes no exercício da autoridade. Podemos destacar três
estilos principais:
- Liderança autocrática: O
líder centraliza as decisões e espera obediência. Este estilo pode ser
eficaz em situações de crise, mas tende a gerar resistência e desmotivação
a longo prazo.
- Liderança democrática: O
líder partilha a tomada de decisão com os colaboradores, promovendo a
participação e o compromisso. É geralmente associada a níveis mais
elevados de motivação e desempenho (Bueno & Morcillo, 1993).
- Laissez-faire: O líder
adota uma postura de não-interferência, delegando amplamente. Pode ser
eficaz com equipas altamente autónomas, mas arrisca o descontrolo em
contextos menos maduros (Lisboa et al., 2004).
Teorias da Motivação
A
motivação é entendida como o conjunto de forças internas e externas que
impulsionam o comportamento humano. Na ótica da gestão, compreender o que
motiva os indivíduos permite alinhar os objetivos pessoais com os da
organização (Teixeira, 2005).
Teoria das Necessidades de Maslow
A
pirâmide de Maslow (1943) propõe cinco níveis hierárquicos de necessidades
humanas: fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorrealização. As
necessidades mais básicas devem ser satisfeitas antes das superiores. As
empresas devem criar ambientes que atendam a estas diferentes dimensões para
potenciar a motivação e o desempenho.
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Herzberg
et al. (1959) identificaram dois conjuntos de fatores: os higiénicos, cuja ausência causa
insatisfação (salário, condições de trabalho), e os motivacionais, cuja presença
gera satisfação (reconhecimento, responsabilidade). Assim, a motivação
sustentável decorre de fatores intrínsecos ligados à natureza do trabalho.
Teoria X e Y de McGregor
McGregor
(1960) opôs duas visões do ser humano no trabalho:
- Teoria X: os trabalhadores
são avessos ao esforço e precisam de supervisão rigorosa.
- Teoria Y: os indivíduos
valorizam o trabalho e são capazes de se autodirigir.
A direção eficaz, segundo esta última visão, valoriza a autonomia, o desenvolvimento pessoal e o envolvimento nas decisões (Mintzberg, 2009).
4.2. Comunicação e Tomada de Decisão
Comunicação eficaz como instrumento de
direção
A
comunicação é a base da função de direção. É através dela que se transmitem
instruções, se coordenam equipas e se reforçam os laços organizacionais.
Segundo Marques (1996), uma comunicação eficaz
é aquela que assegura a compreensão mútua, reduz ambiguidades e promove a
confiança entre líderes e liderados.
A
comunicação deve ser bidirecional,
envolvendo não apenas a emissão, mas também a escuta ativa. Mintzberg (2009)
refere que os gestores passam grande parte do tempo a comunicar de forma
informal, sendo esses momentos decisivos para o alinhamento organizacional.
Tomada de Decisão: estratégica, tática e
operacional
A
tomada de decisão representa o momento central da função de direção. Segundo
Lisboa et al. (2004), esta pode ser categorizada de acordo com o nível
organizacional em que ocorre:
- Decisão estratégica: afeta
o rumo da organização no longo prazo. É geralmente da responsabilidade da
alta direção.
- Decisão tática: define
planos intermédios para concretizar a estratégia. É tomada por gestores de
nível médio.
- Decisão operacional: diz
respeito à execução diária das tarefas. Cabe aos supervisores e
operadores.
Teixeira
(2005) salienta que decisões eficazes requerem análise rigorosa, mas também
intuição e experiência, sobretudo em contextos de incerteza.
4.3. Gestão de Conflitos
Os
conflitos são inerentes às organizações, derivando da diversidade de
interesses, objetivos ou estilos de trabalho. Uma direção eficaz não os evita,
mas sabe geri-los de forma construtiva
(Bueno & Morcillo, 1993).
Mediação e Negociação
A
mediação consiste numa
intervenção neutra que visa facilitar a resolução de um conflito entre duas
partes. Já a negociação pressupõe o
confronto de posições com vista à obtenção de um acordo mutuamente aceitável
(Marques, 1996).
Construção de consensos
Mais
do que resolver conflitos pontuais, a direção deve promover um ambiente de consenso alargado, onde a
cultura da cooperação e da escuta ativa permita antecipar e minimizar tensões
(Teixeira, 2005). Isto exige competências relacionais, empatia e inteligência
emocional por parte dos líderes.
4.4. Conclusão
Dirigir
é muito mais do que mandar ou planear. Dirigir é inspirar, coordenar
e orientar os esforços humanos com justiça, clareza e visão estratégica.
Implica conhecer os colaboradores, comunicar com eficácia, motivar pelo exemplo
e tomar decisões responsáveis. Como refere Mintzberg (2009), o gestor é antes
de tudo um líder de relações humanas,
capaz de criar sentido e dar rumo à ação coletiva.
Bibliografia
- Baranger, P., Helfer, P.,
Bruslerie, H., Orsoni, J., & Peretti, J. M. (1985). Gestão: As funções da empresa.
Edições Sílabo.
- Bueno,
E., & Morcillo, P. (1993). La
Dirección Eficiente (2.ª ed.). Pirámide.
- Herzberg, F., Mausner, B.,
& Snyderman, B. B. (1959). The
Motivation to Work. New York: John Wiley & Sons.
- Lisboa,
J., Coelho, A., Coelho, F., & Almeida, F. (2004). Introdução à Gestão das Organizações.
Vida Económica.
- Marques,
M. P. (1996). O
Jogo Estratégico na Gestão. Lisboa: Difel.
- Maslow, A. H. (1943). A Theory
of Human Motivation. Psychological
Review, 50(4), 370–396.
- McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. New
York: McGraw-Hill.
- Mintzberg, H. (2009). Managing. San Francisco, CA:
Berrett-Koehler Publishers.
- Teixeira,
S. (2005). Gestão das Organizações (2.ª
ed.). McGraw-Hill.
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