PARTE 5 – O CONTROLO
5.1. Introdução
O
controlo é uma das funções essenciais da gestão, desempenhando um papel
determinante no acompanhamento, avaliação e correção do desempenho
organizacional. Conforme defendido por Baranger et al. (1985), o controlo visa
assegurar que os resultados obtidos estão alinhados com os objetivos
previamente definidos no planeamento. Trata-se, assim, de uma função que fecha
o ciclo da gestão e garante a retroalimentação contínua para a tomada de
decisão.
5.2. Conceito de Controlo
O
controlo pode ser definido como o processo sistemático de medir o desempenho
atual, compará-lo com os padrões estabelecidos e, quando necessário,
implementar ações corretivas (Lisboa et al., 2004). De acordo com Teixeira
(2005), esta função não se limita à verificação de resultados, mas também à
identificação de causas de desvios e ao reforço da aprendizagem organizacional.
5.3. Objetivos do Controlo
Os
principais objetivos do controlo organizacional são:
- Avaliar
a eficácia e a eficiência dos processos internos;
- Identificar
desvios em relação aos objetivos estabelecidos;
- Fornecer
informação para a tomada de decisões informadas;
- Apoiar a
melhoria contínua dos sistemas e processos;
- Promover
a responsabilidade e o alinhamento estratégico (Bueno & Morcillo,
1993).
5.4. Etapas do Processo de Controlo
Conforme
descrito por Marques (1996), o processo de controlo segue normalmente quatro
etapas fundamentais:
- Definição de padrões ou critérios de
desempenho: Determinam-se os indicadores-chave (KPIs) que
permitem aferir o grau de cumprimento dos objetivos.
- Medição do desempenho real:
Recolhem-se dados através de sistemas de informação, relatórios
financeiros, auditorias, entre outros meios.
- Comparação entre desempenho real e padrões
estabelecidos: Identificam-se desvios e avalia-se a sua
significância.
- Adoção de ações corretivas, se necessário:
Implementam-se medidas de ajustamento para garantir o alinhamento com os
objetivos.
5.5. Tipos de Controlo
5.5.1. Controlo Preventivo
É
realizado antes que ocorram as atividades, com o objetivo de evitar problemas futuros.
Inclui planeamento cuidadoso, recrutamento criterioso e formação de
colaboradores.
5.5.2. Controlo Concomitante
Realiza-se
durante a execução das atividades, permitindo a monitorização em tempo real e a
intervenção imediata. Exemplo: supervisão de linha de produção.
5.5.3. Controlo Posterior
Acontece
após a realização das atividades. Permite avaliar os resultados e extrair
lições para o futuro. É comum em relatórios financeiros ou avaliações de
desempenho.
5.6. Métodos de Controlo
Os
métodos de controlo variam consoante a natureza da organização e os objetivos
definidos. Entre os mais relevantes, destacam-se:
5.6.1. Controlo Financeiro
Baseia-se
na análise de relatórios contabilísticos, orçamentos e rácios financeiros. É
essencial para assegurar a sustentabilidade económica da organização (Teixeira,
2005).
5.6.2. Controlo Estatístico
Usado
principalmente na indústria, recorre a dados amostrais e técnicas estatísticas
para controlar a variabilidade dos processos produtivos.
5.6.3. Auditorias Internas
Permitem
avaliar conformidades com normas e políticas internas, promovendo a
transparência e a responsabilidade.
5.6.4. Balanced Scorecard (BSC)
Desenvolvido
por Kaplan e Norton (1996), este método traduz a estratégia em objetivos
concretos distribuídos por quatro perspetivas: financeira, clientes, processos
internos e aprendizagem e crescimento.
5.6.5. Benchmarking
Consiste
na comparação de indicadores e processos com organizações de referência no
setor, permitindo identificar e adotar boas práticas (Lisboa et al., 2004).
5.6.6. Controlo por Exceção
Foca-se
exclusivamente nos desvios significativos, poupando recursos e centrando a
atenção dos gestores em aspetos críticos (Mintzberg, 2009).
5.6.7. Controlo Participativo
Envolve
os colaboradores na monitorização do seu próprio desempenho, promovendo
autonomia, motivação e compromisso com os resultados.
5.7. Ações Corretivas
A
função de controlo só é plenamente eficaz quando culmina em ações corretivas.
Estas são medidas concretas adotadas para eliminar desvios, prevenir a sua
repetição e otimizar o desempenho futuro (Baranger et al., 1985). Podem
incluir:
- Revisão
de processos e procedimentos;
- Reorganização
de equipas ou fluxos de trabalho;
- Formação
adicional ou requalificação de pessoal;
- Ajustes
nos objetivos ou indicadores de desempenho;
- Medidas
disciplinares em casos de má conduta.
Segundo
Teixeira (2005), a eficácia das ações corretivas depende da sua tempestividade,
proporcionalidade e clareza na comunicação.
5.8. Integração com a Estratégia Organizacional
O
controlo moderno é mais do que um instrumento operacional; é um elemento estratégico. Como
defende Mintzberg (2009), os sistemas de controlo devem estar alinhados com a
visão, missão e objetivos de longo prazo da organização, promovendo coerência e
aprendizagem contínua.
5.9. Desafios do Controlo Organizacional
Apesar
da sua importância, a função de controlo enfrenta diversos desafios, entre os
quais se destacam:
- Resistência
dos colaboradores à monitorização;
- Dificuldade
em medir variáveis qualitativas (como satisfação do cliente);
- Excesso
de burocracia ou centralização no controlo;
- Informação
desatualizada ou pouco fiável;
- Falta de
articulação com a cultura e valores organizacionais (Lisboa et al., 2004).
A
superação destes desafios requer uma abordagem integrada, que combine racionalidade técnica com sensibilidade humana.
5.10. Conclusão
O
controlo é uma função central na gestão das organizações, essencial para
garantir o alinhamento entre o planeado e o executado, assegurar a eficiência
dos processos e sustentar a melhoria contínua. Quando corretamente estruturado
e aplicado, transforma-se num instrumento estratégico de
liderança, capaz de reforçar a confiança, a transparência e a
sustentabilidade da organização.
Bibliografia
Baranger,
P., Helfer, P., Bruslerie, H., Orsoni, J., & Peretti, J. M. (1985). Gestão: As funções da empresa.
Lisboa: Edições Sílabo.
Bueno,
E., & Morcillo, P. (1993). La Dirección Eficiente
(2.ª ed.). Madrid: Ediciones
Pirámide.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P.
(1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action. Boston: Harvard Business Press.
Lisboa,
J., Coelho, A., Coelho, F., & Almeida, F. (2004). Introdução à Gestão das Organizações.
Porto: Vida Económica.
Marques,
M. P. (1996). O Jogo Estratégico na Gestão.
Lisboa: Editora Difel.
Mintzberg,
H. (2009). Managing. San Francisco: Berrett-Koehler
Publishers, Inc.
Teixeira,
S. (2005). Gestão das Organizações (2.ª ed.).
Lisboa: McGraw-Hill.
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